獎(jiǎng)懲措施有助落實(shí)工作

   有這么一個(gè)故事，說(shuō)的是一個(gè)酋長(zhǎng)為了測(cè)試部落青壯年們的膽識(shí)，帶著大家上了一個(gè)山頭，山頭上有一棵大樹(shù),他要求大家攀住大樹(shù)上的長(zhǎng)樹(shù)藤,蕩到對(duì)面山頭上去,兩座山之間隔著的是一條深不見(jiàn)底的山澗。結(jié)果是：

   1、酋長(zhǎng)要求下，大約只有6％的人立即自動(dòng)自發(fā)地蕩了過(guò)去

   2、酋長(zhǎng)帶頭下，又有20％的人跟著蕩了過(guò)去

   3、酋長(zhǎng)承諾有金幣獎(jiǎng)賞，至少有60％的人隨后就蕩了過(guò)去

   4、剩下的是不愿冒風(fēng)險(xiǎn)，也不稀罕獎(jiǎng)賞。突然間一頭獅子從后面追來(lái)，這些人驚慌失措，激發(fā)了本能，爭(zhēng)先恐后地蕩了過(guò)去。

   這個(gè)故事說(shuō)明了這樣一個(gè)道理：一個(gè)組織中只有極少數(shù)人會(huì)有自動(dòng)自發(fā)的工作激情，這些人是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值而工作的；部分人是需要在領(lǐng)導(dǎo)帶頭下才能積極工作；而絕大多數(shù)人是需要在物質(zhì)刺激(正激勵(lì))下才會(huì)努力工作；少數(shù)人是需要在恐嚇(負(fù)激勵(lì))下才愿做好工作。

   對(duì)此，管理者須了解并掌握員工的差異性，時(shí)刻關(guān)注員工的期望與要求。員工因各自的出身、教育、成長(zhǎng)環(huán)境、個(gè)人理想、工作層面等不同，都會(huì)導(dǎo)致其需求的不同。要有效落實(shí)工作，必須建立一套切合實(shí)際的獎(jiǎng)懲制度。特別是缺乏了正激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)三種情況：1）員工跳槽另謀高就；2）員工做一天和尚撞一天鐘，出工不出力；3）員工開(kāi)始牢騷抱怨，破壞工作氣氛，損壞酒店利益。管理者應(yīng)針對(duì)員工的不同特性來(lái)滿足他們的期望，以激發(fā)他們工作的熱情，比如：物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；分配具有挑戰(zhàn)性的工作；提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)；獎(jiǎng)勵(lì)假期、旅游；及時(shí)表?yè)P(yáng)認(rèn)可；授權(quán)，讓員工參與決策等等。

   正如故事所表達(dá)的，激勵(lì)手段中最重要的還是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)槲镔|(zhì)是大多數(shù)人從事工作的主要原因，以績(jī)效為基礎(chǔ)的加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等物質(zhì)刺激在決定員工的工作積極性上起著重要的作用。有美國(guó)人力資源專(zhuān)家研究得出：如果金錢(qián)作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會(huì)在工作中付出更多的努力，但是取消諸如：挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、工作內(nèi)容豐富化、參與決策的權(quán)力等，卻不會(huì)完全出現(xiàn)這種情況。曾有一位酒店老板抱怨現(xiàn)在的員工沒(méi)有執(zhí)行力，傾訴中他向筆者說(shuō)了一個(gè)細(xì)節(jié)：餐飲部的服務(wù)員唯一做得最自覺(jué)的一件事，就是每天把開(kāi)酒瓶后的瓶蓋整理保管得非常好。其實(shí)，道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)槠可w是與員工個(gè)人推銷(xiāo)酒水的獎(jiǎng)勵(lì)是掛鉤的，她們每天都能計(jì)算出自己的所得，這是觸手可及的物質(zhì)刺激。

   無(wú)論是老板還是經(jīng)理人，都要從觀念上摒棄把薪酬等激勵(lì)方式僅看作是成本，要建立與健全績(jī)效評(píng)估和考核體系，做到正確評(píng)估員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，獎(jiǎng)懲及時(shí)、有效、公正。否則，就會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀員工、核心員工的不滿或離職。在平時(shí)的管理中，特別是獎(jiǎng)勵(lì)要及時(shí)，員工表現(xiàn)出色，要及時(shí)表?yè)P(yáng)，及時(shí)給予各種方式的嘉獎(jiǎng)肯定；突出表現(xiàn)的要及時(shí)進(jìn)行特別獎(jiǎng)勵(lì)。不能等到優(yōu)秀員工提出辭職的時(shí)候，為了留住員工才談加薪、晉升的事情。獎(jiǎng)勵(lì)要公開(kāi)，要大張旗鼓地表彰先進(jìn)，讓大家學(xué)習(xí)，因?yàn)榘駱拥牧α渴菬o(wú)窮的。

   美國(guó)通用電氣公司前任CEO杰克.韋爾奇用人的秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”，他認(rèn)為：一個(gè)組織中，必然有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態(tài)的，10％的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)曲線，每個(gè)部分所包含的具體人一定是在不斷變化的。管理者必須隨時(shí)掌握那20％和10％里面的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。同例：海爾集團(tuán)為了調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，激勵(lì)每個(gè)人努力成為明星員工，規(guī)定：業(yè)績(jī)前10％的員工獲嘉獎(jiǎng)，后10％的員工要受懲罰。如果連續(xù)幾次得到后10％的標(biāo)志――一個(gè)“卡通哭臉”，這名員工就有被開(kāi)掉的可能。得到“笑臉”和“哭臉”的情況，在車(chē)間板報(bào)上都會(huì)張榜公布。

   獎(jiǎng)勵(lì)要講究技巧，有這么一個(gè)案例：有一個(gè)員工辛辛苦苦工作了一年，到年底該發(fā)獎(jiǎng)金了，老總把他叫到辦公室說(shuō)，你今年這么勞累，公司決定發(fā)給你十萬(wàn)元獎(jiǎng)金。然后他又表?yè)P(yáng)這位員工的家屬很理解他，決定給他的老婆發(fā)一萬(wàn)元獎(jiǎng)金。接著這位老總又發(fā)現(xiàn)員工由于工作忙，沒(méi)能過(guò)問(wèn)自己孩子的功課。老總很激動(dòng)：“那我再發(fā)一萬(wàn)元給你孩子吧�！比缓笥謫�(wèn)員工的媽媽怎么樣，員工說(shuō)，我沒(méi)有時(shí)間去看望她。老總又說(shuō)：“我再發(fā)一萬(wàn)元給你媽媽吧，她養(yǎng)出了這么好的兒子�！弊詈筮@個(gè)員工感動(dòng)得哭出來(lái)了，心中發(fā)誓要加倍努力工作。

同樣，處罰也要講究技巧和藝術(shù)。1）非金錢(qián)處罰。筆者工作過(guò)的酒店曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)總臺(tái)員工將會(huì)議結(jié)算的支票開(kāi)錯(cuò)的事例，起先我們讓銷(xiāo)售員去會(huì)務(wù)單位重新拿一張支票彌補(bǔ)，總臺(tái)員工因工作失誤，受罰款處理。但是這樣的情況偶爾還會(huì)出現(xiàn)，一方面浪費(fèi)了銷(xiāo)售人員的時(shí)間，另一方面受罰員工，心中不快。后來(lái)規(guī)定了，不罰款，但必須讓出錯(cuò)的總臺(tái)員工利用自己的休息時(shí)間去會(huì)務(wù)單位換支票，并向會(huì)務(wù)單位表示道歉,讓他通過(guò)體驗(yàn)換支票的不易來(lái)重視問(wèn)題，杜絕問(wèn)題的再次發(fā)生。2）變罰為獎(jiǎng)，以獎(jiǎng)來(lái)檢舉不良行為。例：美國(guó)加州有個(gè)公園，種植的花卉非常珍貴，由于游客素質(zhì)參差不齊，經(jīng)常有花卉不翼而飛，園林管理人員起先采取的是一旦捉拿到偷竊花卉的人就予以重罰，但防不勝防，幾年下來(lái)收效甚微。后來(lái)有位工作人員靈機(jī)一動(dòng)，在公園的各個(gè)角落都豎了一塊牌，上寫(xiě)：凡檢舉偷竊花卉者獎(jiǎng)勵(lì)200美元。從此以后，這一現(xiàn)象逐漸銷(xiāo)聲匿跡。因?yàn)檫@種方法充分激發(fā)了游客參與公園管理的積極性，使蓄意盜花者產(chǎn)生被他人注視監(jiān)督的懼怕心理。3）重罰。當(dāng)然，對(duì)于屢教不改的現(xiàn)象，要下狠心徹底根除，重罰也不失為一種好的方法。眾所周知，新加坡的罰款之狠，牢獄之兇近于苛刻，才使新加坡成為亞洲最干凈，最有秩序的城市。

　　綜上所述，只有健全了獎(jiǎng)懲制度，落實(shí)了獎(jiǎng)懲措施，酒店的規(guī)定才能不折不扣地執(zhí)行，管理才能不會(huì)出現(xiàn)疲于奔命的狀態(tài)。當(dāng)管理者掌握了獎(jiǎng)懲這個(gè)激勵(lì)魔杖后，必然會(huì)提高工作布置的落實(shí)度，迅速而有效地提升管理績(jī)效。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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