在復(fù)工期在如何有效激勵(lì)店長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)他們的“主人翁”意識(shí)

在復(fù)工期，不能低估店長(zhǎng)的重要性。

一線店長(zhǎng)不僅需要自己從迷茫中恢復(fù)信心，還要重建團(tuán)隊(duì)，組織正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，在有效執(zhí)行公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)規(guī)范同時(shí)，積極應(yīng)對(duì)來(lái)自街道、商場(chǎng)、食品安全、市場(chǎng)監(jiān)督、消防等各部門的檢查。

可以說(shuō)，店長(zhǎng)是推動(dòng)餐企重新步入正軌最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。當(dāng)下，如何有效激勵(lì)店長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)他們的“主人翁”意識(shí)，顯得尤為重要。

特別介紹：本文作者應(yīng)仲秋，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁，先后從業(yè)于百勝集團(tuán)、吉野家、呷哺呷哺，擁有豐富的“組織力”打造經(jīng)驗(yàn)。

門店復(fù)蘇的多重需求

復(fù)工期，店長(zhǎng)是推動(dòng)餐企“重回正軌”最重要的環(huán)節(jié)。我們可以想想，一個(gè)剛復(fù)工的店長(zhǎng)，在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

原本有序的經(jīng)營(yíng)方式被打亂，內(nèi)部供應(yīng)鏈需要時(shí)間恢復(fù)，食材供應(yīng)會(huì)出現(xiàn)短缺或調(diào)整；增設(shè)的外賣業(yè)務(wù)，在堂食開放后，仍要兼顧，后廚與前廳的人力配置需要調(diào)整；門店除了原有操作規(guī)程外，還增加了對(duì)顧客、員工“疫情防范”的更多要求；部分員工滯留家鄉(xiāng)，一些春節(jié)計(jì)劃加班的員工也許早已去了別處……

所有這些，都需要店長(zhǎng)去面對(duì)和處置。因此，如何對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行有效激勵(lì)、調(diào)動(dòng)起他們的主人翁意識(shí)，在當(dāng)下顯得十分重要。

站在企業(yè)的角度考量，對(duì)一線門店復(fù)工會(huì)有以下幾個(gè)主要的期待：

1、客流的恢復(fù)

目前，堂食恢復(fù)仍有限制，比如隔桌就坐，不可三人以上同食等�？土鲾�(shù)、翻臺(tái)率會(huì)受這些客觀因素制約。

因此，門店需要確定一個(gè)開店?duì)I業(yè)后的最低客流數(shù)標(biāo)準(zhǔn) ，并確保每月穩(wěn)步增長(zhǎng)。建議企業(yè)可給門店客流的環(huán)比增長(zhǎng)定一個(gè)合理的目標(biāo)。

2、現(xiàn)金流的恢復(fù)

客流的恢復(fù)會(huì)逐步帶來(lái)銷售的增長(zhǎng)，但要讓企業(yè)從疫情危機(jī)中真正走出來(lái)，必須實(shí)現(xiàn)正向的現(xiàn)金流。

這需要店長(zhǎng)重視人工、水電氣和辦公等費(fèi)用的有效控制�，F(xiàn)金流作為一個(gè)財(cái)務(wù)的專業(yè)概念，直接考核店長(zhǎng)難以理解。建議將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換為店長(zhǎng)可以控制的可控利潤(rùn)環(huán)比增長(zhǎng) ，通俗易懂又便于衡量。

3、團(tuán)隊(duì)的恢復(fù)

這一方面是指疫情流失的人員空缺能否及時(shí)到位，另一方面是指人員使用的效率。

客流、銷售尚在恢復(fù)期，如果不加節(jié)制地使用人工，粗放排班，會(huì)導(dǎo)致門店經(jīng)營(yíng)繼續(xù)虧損。因此，把人工控制在既能滿足經(jīng)營(yíng)需求，又和客流、銷售相對(duì)應(yīng)的合理勞效范圍之內(nèi)十分重要。建議對(duì)于團(tuán)隊(duì)恢復(fù)的考核，可以從團(tuán)隊(duì)配置達(dá)標(biāo)率和人均銷售產(chǎn)出 兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核。

4、執(zhí)行力

店長(zhǎng)作為企業(yè)在一線門店的最高管理者，只有確保其對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度和要求執(zhí)行的自覺(jué)性，才能確保企業(yè)品牌的形象和防范各種風(fēng)險(xiǎn)意外的發(fā)生。

對(duì)基層管理者而言，執(zhí)行力是一個(gè)綜合的方面，可根據(jù)企業(yè)階段性的任務(wù)要求，由負(fù)責(zé)門店?duì)I運(yùn)的上級(jí)主管評(píng)價(jià)，報(bào)后臺(tái)人力資源部門綜合審核確定。

5、合規(guī)經(jīng)營(yíng)

疫情反彈的威脅尚未消除，門店不僅要做好企業(yè)平時(shí)內(nèi)部的各項(xiàng)操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程和食品安全要求，更要滿足門店所轄政府和商場(chǎng)的疫情管理要求。

此項(xiàng)考核可從企業(yè)內(nèi)部的稽核以及外部機(jī)構(gòu)是否有處罰 兩方面來(lái)評(píng)價(jià)。特殊時(shí)期，合規(guī)經(jīng)營(yíng)不僅是指程序和操作的合規(guī)，更重要是要有時(shí)刻防范疫情的意識(shí)。

激勵(lì)方案要簡(jiǎn)單直接

店長(zhǎng)的收入，無(wú)論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績(jī)效獎(jiǎng)金（或利潤(rùn)分紅）+崗位補(bǔ)貼 等組成。

疫情期間，許多企業(yè)可能會(huì)執(zhí)行給店長(zhǎng)發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費(fèi)的政策。重新開業(yè)之后，門店業(yè)績(jī)也很難快速回復(fù)到春節(jié)以前，因此，對(duì)店長(zhǎng)的固定月薪做適當(dāng)?shù)恼劭壅{(diào)整（例如發(fā)放 60-80%），做好溝通工作，也是在合情合理的范疇之內(nèi)。

如何將業(yè)績(jī)恢復(fù)與店長(zhǎng)績(jī)效獎(jiǎng)金相連結(jié)，是餐企需要思考的關(guān)鍵。  

如何通過(guò)技術(shù)手段，把希望達(dá)成的效果，轉(zhuǎn)化成可以操作的激勵(lì)方案，不同類型的企業(yè)通常會(huì)采用不同的方法：

規(guī)�；�的外資和境外上市連鎖企業(yè)，  注重激勵(lì)的平穩(wěn)和可控性，  通常會(huì)根據(jù)考核因素的重要性輔以權(quán)重，算出一個(gè)績(jī)效系數(shù)，以激勵(lì)的目標(biāo)獎(jiǎng)金為基數(shù)，進(jìn)行考核發(fā)放。目標(biāo)獎(jiǎng)金通常是店長(zhǎng)固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是平穩(wěn)、可控和可持續(xù)性，缺點(diǎn)是激勵(lì)力度略顯不足。

中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè)，則更注重激勵(lì)的力度和短期有效性。  要求簡(jiǎn)單、直接，獎(jiǎng)懲分明，需要和門店的經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，因此，經(jīng)常采用銷售、利潤(rùn)提成或利潤(rùn)分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，并期望通過(guò)考核起到獎(jiǎng)勤罰懶、淘汰落后人員的作用。

以國(guó)內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例，三家企業(yè)激勵(lì)方法有所不同，但都和銷售、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)的表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián)。

1、吉野家：餐廳利潤(rùn)分紅  

餐廳分紅利潤(rùn)=（截止當(dāng)月累計(jì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-去年同期累計(jì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-當(dāng)年已享受獎(jiǎng)金的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）×40%。

其中，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權(quán)分配。餐廳管理的各項(xiàng)要求在分紅前提條件中進(jìn)行約束。

優(yōu)點(diǎn)是較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色，不足是餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會(huì)受到一定的影響。

2、呷哺呷哺：銷售提成激勵(lì)  

餐廳當(dāng)月獎(jiǎng)金=餐廳當(dāng)月實(shí)際銷售額×獎(jiǎng)金計(jì)提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績(jī)效系數(shù)。

獎(jiǎng)金計(jì)提比例根據(jù)客流、銷售的業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定，餐廳綜合績(jī)效系數(shù)則是綜合餐廳營(yíng)運(yùn)和各方面的管理要素評(píng)分確定。餐廳管理組和服務(wù)組的獎(jiǎng)金分開計(jì)算。

優(yōu)點(diǎn)是考核考慮要素比較全面，大餐廳經(jīng)理獎(jiǎng)金收入較高，不足是激勵(lì)力度因?yàn)橐�素多而相�?duì)不足。

3、海底撈：門店凈利潤(rùn)分紅  

店長(zhǎng)可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況，或選自己經(jīng)營(yíng)門店利潤(rùn)的2.8%提成，或選擇自己門店利潤(rùn)的0.4%、徒弟所管理門店利潤(rùn)的 2.8-3.1%，徒孫管理門店利潤(rùn)的1.5%。

由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬(wàn)以上，因此店長(zhǎng)的月收入遠(yuǎn)高于行業(yè)水平，但同時(shí)又用門店價(jià)值評(píng)估和PK機(jī)制對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行要求和制約。

海底撈的激勵(lì)和管理模式是以店長(zhǎng)為核心的激勵(lì)和管理，把正常應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)的人員培養(yǎng)、選拔、輔導(dǎo)等都放在了店長(zhǎng)身上，因此后臺(tái)的組織和發(fā)展相對(duì)薄弱。

海底撈的成功，使得其激勵(lì)模式成為國(guó)內(nèi)許多餐企業(yè)學(xué)習(xí)、引進(jìn)的機(jī)制，但海底撈這種模式是基于十多年的門店均衡發(fā)展、品牌優(yōu)勢(shì)、文化沉淀基礎(chǔ)之上，其他企業(yè)簡(jiǎn)單照搬，肯定會(huì)水土不服。

一方面是單純拉高人力成本并沒(méi)有翻臺(tái)率和同店銷售的增長(zhǎng)，另一方面是讓店長(zhǎng)看不到發(fā)展的希望，同時(shí)帶來(lái)整個(gè)組織的動(dòng)蕩。

聚焦恢復(fù)期的關(guān)鍵要素激勵(lì)

在這里，我們借用“與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)”的激勵(lì)模式，為大家提供一個(gè)門店復(fù)工店長(zhǎng)激勵(lì)方案參考。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 應(yīng)仲秋

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