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品牌全國化之路:扛得住19個月的虧,還敢于邊虧邊開新店!

2018年03月21日  轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參

第2頁(共2頁):品牌全國化之路:扛得住19個月的虧,還敢于邊虧邊開新店![2]

內(nèi)容摘要:餐飲老板內(nèi)參王新磊發(fā)于北京品牌設(shè)計之初就定義為“全國性”▼在進(jìn)入上海之前,57度湘準(zhǔn)備了很久。2004年2月19日,汪崢嶸在湖南長沙創(chuàng)立了“好食上”餐飲品牌,把粵菜和湘菜進(jìn)行融合。4年之后,汪崢嶸又創(chuàng)立了“海食...
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讓汪崢嶸沒有預(yù)料到的是,一進(jìn)入上海,此前基本功并沒有帶來“開門紅”——“長沙經(jīng)驗”在上海水土不符。

“跨越太巨大了,房租從1塊變成了15塊(舉例),人力資源結(jié)構(gòu)變化......所有的都變了!蓖魨槑V對內(nèi)參君說,在那種情況之下,“沒有一件事情是對的”。

“成本過高,固定成本過高,什么都貴,人也貴,地方也貴,顧客又不知道你,好像哪兒都是不對的,要不然怎么會虧呢?”

如此境地,一般人早就撤了,但是,汪崢嶸沒有。

“上海市場是沒錯的,我們本身品牌的特點、差異化也是沒錯的,剩下的事情是我們要不斷的完善,這就需要一個過程!

汪崢嶸選擇了堅持,并且邊虧損邊開新店。

她認(rèn)為,以57度湘進(jìn)入上海為例——

地方品牌要蛻變成全國性品牌

需要跨過這幾關(guān)

提高效率

當(dāng)房租變成15塊錢的時候,需要測算到每平米是什么樣的效率;供應(yīng)鏈、信息化管理優(yōu)化,跟上城市節(jié)奏。

做足細(xì)節(jié)

學(xué)會了測量店到地鐵店、公交車站的線路;學(xué)會了計算消費(fèi)者的行動路線......甚至,一句“歡迎光臨”都要考慮怎么說會更好一點兒,因為65家店都在說歡迎光臨。

有實力參與國際化競爭

進(jìn)入上海市場,是以國際競爭的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)去的。房租就是這么高,愛租不租。店鋪位置就這么多,你要計算坪效動線是多少,這個部分的競爭是公平的。

堅持,堅持

57度湘進(jìn)入上海時,宣傳力度不夠。在戰(zhàn)略性虧損時。汪崢嶸邊虧損邊開店,這一招的用意就是用規(guī)模化制造出品牌效應(yīng),用多店面的規(guī);,以店面做成“硬廣告”。堅持久了,客戶開始沉淀下來。

盤點當(dāng)初的對策,汪崢榮認(rèn)為有三個關(guān)鍵點:

① 多店面做出規(guī)模,會形成品牌效應(yīng);

② 市場沒問題,品牌也沒問題,所以敢于堅持;

③不把錢當(dāng)錢。

最終,在戰(zhàn)略性虧損了19個月之后,持平了。那一天是2010年5月7日,給汪崢嶸留下了很深、很深的印象。

現(xiàn)在,57度湘已經(jīng)在全國性品牌陣營中有了自己的品牌矩陣,有了水貨、小豬豬、魚樂水產(chǎn)。

內(nèi)參君對話汪崢嶸

進(jìn)入上海虧了有多久?

虧了一年零七個月。

這個應(yīng)該有數(shù)據(jù)吧,虧了有多少?

每個月都虧,每個月都要往里面去補(bǔ)錢。方法的背后是態(tài)度,有方法沒態(tài)度,沒用的,有態(tài)度沒辦法也等于是零。

進(jìn)上海之前,對風(fēng)險有沒有一個顧慮,比如到那兒萬一人家不接受呢?

沒有顧慮。我們是很純粹想做餐飲這件事情的,我肯定要做一個全國餐飲品牌,我是一定要這樣做的,我也愿意這樣做。對我們來講,因為之前我們做了幾個緯度的準(zhǔn)備,一是我的東西可以標(biāo)準(zhǔn)化,所以我的流程是可以標(biāo)準(zhǔn)化的,我具備連鎖的特點,二是我的人才培養(yǎng)速度是快的,我可以解決人的問題。

這些虧都是哪幾個方面造成的,比如是推廣的原因還是出品的速度原因?

虧本的背后肯定有問題,成本過高,你的顧客對你又不了解,其實哪兒都是不對的,要不然怎么會虧呢?

……理想的成份太多?

我們對餐飲這件事情的赤誠。這個赤誠背后,你的投資,你所有吃的虧,交的學(xué)費(fèi),這都是實實在在的。做餐飲的,我覺得要考驗的事情是你的目標(biāo),和你對這個行業(yè),對團(tuán)隊目標(biāo)的堅持,也是考驗?zāi)闶欠袷且粋實在人。

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本文轉(zhuǎn)載自:餐飲老板內(nèi)參

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