全面了解海底撈成功的秘密

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人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。

信任你的操守，就不會把你當賊防;信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，就有了責(zé)任感;于是，士為知己者死，才能把公司的事當成家里的事。

信任的標志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé);大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán);店長有3萬元簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。

張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理—這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。

2009年春天，我把張勇請到北京大學(xué)給我的MBA學(xué)生講課，一個學(xué)生問：“如果每個服務(wù)員都有免單權(quán)，會不會有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友們免單?”

張勇反問那個學(xué)生：“如果我給了你這個權(quán)力，你會嗎?”

整個課堂200多個學(xué)生，一下子鴉雀無聲。

當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權(quán)力的員工。

當海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時，就意味著公司必須要承擔(dān)極少數(shù)員工對權(quán)力濫用的風(fēng)險;同時，還必須承擔(dān)當少數(shù)人濫用得不到制止時，權(quán)力就有可能大面積被濫用的風(fēng)險。

這種員工一個最通常做法就是“吃單”。吃單有很多形式，比如，下館子的人有相當一部分不會仔細審單，特別是公款請客;加之，吃火鍋點的菜又多，即使是審單，往往也審不清楚。

也有的服務(wù)員跟收銀說，由于某種原因，他給客人免一個菜，可是他向客人收的確是全款，把免單的菜錢“吃”了。

還有腦袋比較笨的作弊者：直接趁著晚餐用餐人多，結(jié)賬來不及同后廚對單的漏洞，把客人沒退的菜，直接說成退了。然后把退的菜錢自己吞了。

上述這些漏洞難控制，所以那些學(xué)海底撈的餐館在免單權(quán)上還是按照傳統(tǒng)做法，只由少數(shù)高層管理人員行使。而對海底撈的挑戰(zhàn)就是，怎么才能把害群之馬挖出來。

海底撈有一套特殊干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務(wù)過客人，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。

這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。

我問曾做過海底撈最年輕店長的林憶：“你怎么防范有人吃單?”

這個今年才25歲，管理5個店的姑娘告訴我，海底撈有為舉報人保密和獎勵舉報人的制度。服務(wù)員都是剛走入社會打工的青年，不是江洋大盜，做一點虧心事，臉上就不自然，同事很容易發(fā)現(xiàn)。還有一套非常成熟的監(jiān)察流程制度，比如這個店對不上單的情況超出正常范圍，那一定是有人吃單了，于是，管理人員排查一遍，差不多就八九不離十。剩下的事就是舉證了。

我挺好奇：“你們還舉證?”

林憶說：“當然要舉證了，如果冤枉了人家，人家想不通，就可能要出事。所以，對證據(jù)要非常重視�！鼻澳晁�管理的一個優(yōu)秀員工被人舉報吃單，她啟動舉證程序，找了兩個朋友試了該員工兩次。結(jié)果，發(fā)現(xiàn)他真的把客人退的一份肥牛 “吃”了。

海底撈現(xiàn)有一萬多員工，如果按照這些少數(shù)害群之馬的道德標準和法律意識設(shè)計管理制度，海底撈就不是今天的海底撈。張勇是個抓西瓜丟芝麻的人，他沒有放棄對絕大多數(shù)人的信任。

當把員工的心留下，再把權(quán)力交給員工，員工的腦袋就開始創(chuàng)造了。

“忘我”

餐館管理看似簡單，實際是個系統(tǒng)工程，從采購、后廚、前廳、門迎、保潔、收銀一環(huán)扣一環(huán);好的服務(wù)必須無縫對接，分工不分家。

商學(xué)院把這種問題歸為組織行為，有專門的老師教授這種課程。然而，我從沒有遇到過任何老師能把這個分工配合的問題，像下面這位二十幾歲的海底撈員工講得這么清楚。

他是海底撈上海五店的夏鵬飛，他說：四川人都喜歡打麻將，仔細想一想，其實打麻將包含了所有企業(yè)成功的精髓。任何工作都不是一個人單打獨斗，要的是集體配合。打麻將，不管誰掉了牌，都會有人盡快撿起來。因為早撿起來，早開局;早開局，好早點兒贏錢。打麻將的人從來不遲到，說好晚八點，可是剛到七點三個人就先到了。剩那個人在路上，這三個人電話一頓催：快點來，三缺一。另外，打麻將的人從不挑剔工作環(huán)境。冬天捂著被子打，夏天光膀子打;沒桌子把紙箱子倒放，放上板子就是麻將桌，洗臉盆墊上報紙就是凳子。來一個兄弟說要請下館子，四個人忙說改天改天。再有，打麻將用手就能分辨出九萬與七萬，六條和九條，為什么?因為打麻將用心了，如果我們用一半的心感受工作會怎么樣?最令人佩服的就是，打麻將的人永遠不抱怨別人，只從自己身上找原因。輸了錢的只會說：“我好背�！鄙舷词珠g拼命洗手，回來后，在點好的人身上摸一把，再用別人的打火機點上一支煙，狠狠抽一口。

海底撈員工有一句話，“在海底撈能熬過三個月的都是好樣的�！痹诤５讚聘苫畋纫话悴宛^要累，他們高于同行的收入和待遇不是從張勇口袋里拿出來的。張勇有一句口頭禪：“錢這個東西，天上掉不下來，地下也長不出來，只能從顧客口袋中掏出來�！�

翻臺率是衡量餐館經(jīng)營效率最重要的指標，它是指一張桌子每天能接待幾撥客人。接待客人次數(shù)越多，效率就越高，員工工作量也越大。

海底撈的翻臺率比同行要高一倍到兩倍，員工勞動強度自然高于同行。海底撈的傳菜員腳上沒有不起泡的;后堂刷碗工手沒有不爛過的;前臺服務(wù)員嗓子沒有不啞過的;腿沒有不腫過的。

不但身體累，精神也累，海底撈店長不同于一般快餐店店長。他們不僅要執(zhí)行海底撈總部的流程和制度，還有打敗對手的使命。

西安建國路海底撈店的店長方華強回憶：“2004年9月，小肥羊火鍋在離我們不到300米的地方開了一家分店。我們生意立刻淡了許多，顯然它搶了我們的客人。”他們就使勁琢磨怎么把小肥羊趕出建國路，他幾乎天天去小肥羊吃飯，研究對方菜式和服務(wù)優(yōu)缺點，回來后就做出針對性對策。結(jié)果，2005年5月小肥羊終于熬不下去，撤了。

天下沒有白吃的午餐，也沒有白受的苦。在一個讓人看不起的行業(yè)，干著比同行還累的活，張勇讓員工們相信，雙手確實能改變命運。

師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面很羨慕，“他們偶爾讓我舔一口，都覺得好甜好幸福。”

后來她和哥哥都考上了理想的學(xué)校。可父母只能供一個，“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說,孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺?shù)拿�根子，你爺爺生前就一直想讓他上大學(xué)。”

師洪橋什么也沒說，就把錄取通知書撕了。

她后來和媽媽都進了海底撈打工�，F(xiàn)在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。2010年云南大旱，沒有水，沒法種莊稼，“我不怕，我有一雙手，會在海底撈努力打拼，讓爸爸媽媽過上好日子，讓哥哥順利完成學(xué)業(yè)�！�

楊小麗當年開創(chuàng)了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線桿上那些辦證開發(fā)票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個服務(wù)員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。

“那就是我們的工作狀態(tài)，晚上說夢話都是‘姐姐，我們這里新開了一間四川火鍋店，叫海底撈，請來嘗嘗吧!’”楊小麗說。

難怪海底撈員工成了同行挖角的熱門。很多餐館到海底撈挖人。先挖店長;店長挖不動，就挖大堂經(jīng)理;經(jīng)理挖不動，就挖領(lǐng)班;領(lǐng)班挖不動，就挖服務(wù)員。

我問一個挖過海底撈服務(wù)員的餐廳老板：“人家挖人都挖經(jīng)理，你挖服務(wù)員干嗎?”

她說：“他們店長我挖不動，海底撈服務(wù)員的腦袋也靈活，在我們餐館都能當領(lǐng)班�！�

這位老板帶人去吃了幾次海底撈，每次不論怎么挑剔，愣是沒挑出毛病。有一次，她的一個經(jīng)理要把一盤羊肉秤一秤，看夠不夠分量。服務(wù)員不僅沒煩，還說，哥，你是用我們廚房的秤，還是我給您到外面買個電子秤?那個經(jīng)理撲哧一下笑出來，然后坦白是同行，故意來挑毛病的。結(jié)果那小丫頭說，我早就看出來了，是同行我們更歡迎，你們逼著我們做的更好。

我問那個小丫頭，在海底撈干了幾年?結(jié)果，她說才八個月。

下篇：做大的煩惱

海底撈的生意越做越大，張勇的煩惱也越來越多，如何在傳統(tǒng)的師徒制與標準化流程之間找到平衡?作為草根民營企業(yè)家如何保護自己?

從偏僻的四川簡陽一路殺到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力。于是，他的戰(zhàn)略目標就變成了，“我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。”

按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，目前勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎不難，因為商業(yè)模式、管理團隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足資金或者通過加盟店的方式，就可以快速擴張起來。

然而張勇卻認為這事急不得，因為他有一塊心病沒解決。海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是其核心競爭力。

上哪找這么多海底撈的人呀。千萬不要以為都是農(nóng)村來的打工者，都住在海底撈有空調(diào)、能上網(wǎng)和有人給打掃衛(wèi)生的宿舍，就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，另一個人干12個小時，就要愁眉苦臉逃跑了;一個人真相信在海底撈靠誠實肯干，用雙手就能改變命運，另一個人則總是希望鉆空子走捷徑。

海底撈對人的培養(yǎng)是建立在師徒制傳幫帶基礎(chǔ)上，比如，張勇是楊小麗的師傅，楊小麗是北京大區(qū)總經(jīng)理袁華強的師傅，袁華強是林憶的師傅。這四個人中除了張勇無師自通之外，其他三人脫穎而出，都得益于師傅的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)。

他們都沒有受過正規(guī)大學(xué)教育，而且都出身卑微，不怕吃苦，極其頑強、進取和自信;不僅如此，都有很強的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力，是典型的能力不等于學(xué)歷的例子。他們是同類，同類自然容易理解和欣賞。因此，他們一個帶一個，相繼成為海底撈管理骨干。

表面上看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。分三級管理，第一層總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海;第二層，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少，設(shè)小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個小區(qū);第三層小區(qū)管分店。

這樣的管理體系設(shè)置往往是從地域相近角度考慮，可是海底撈的第二、三級并非如此。北京大區(qū)應(yīng)該負責(zé)天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理;另外，三個北京小區(qū)經(jīng)理負責(zé)的分店可能都分布在北京的東西南北。為什么會這樣安排?

這是海底撈師徒制培養(yǎng)傳統(tǒng)，與企業(yè)內(nèi)部按層級管理體制相對接，產(chǎn)生出的一種特殊模式。一個小區(qū)經(jīng)理下面一個徒弟出徒了。當他或她有能力當?shù)杲?jīng)理時，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個合適地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店經(jīng)理。可是師傅不能撒手不管，扶上馬還要送一程。因此，這個新店的運營就要由這個師傅—小區(qū)經(jīng)理負責(zé)。

于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際是按誰培養(yǎng)的人，由誰管理的獨特狀況形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度快，可以管六個店;有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人速度慢，只管三個店。能管六個店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級小區(qū)經(jīng)理，如果這個小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格管理人才，同時自己負責(zé)的分店業(yè)務(wù)情況都很好，這證明他或她管理能力強，于是，這個小區(qū)經(jīng)理就有機會被提升為大區(qū)經(jīng)理。

我把海底撈這種干部培養(yǎng)和管理制度稱為，能下蛋的母雞才值錢。有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，但店就是評不上一級店;有潛力的人不愿意在她手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。

這說明什么?你是公雞，只會自己干，不會用人和培養(yǎng)人;人家跟著你沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了三個這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當場昏倒。

我問張勇：“你這種一個帥才帶出一堆將軍的培養(yǎng)人方式，會不會形成尾大不掉，將來背叛你的可能?”

張勇說：“第一，我還沒大。如果沒大,就防著別人，你能做大嗎?第二，別人背叛我，一定是有原因的，或者是海底撈走歪了，或者我不公平。這都是逼著我要把海底撈做好的動力和壓力�！�

張勇有個不成文的規(guī)定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。

他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”(注：海底撈店長很多是20多歲的姑娘，其實是補償)。”

我問：“包括給競爭對手挖走?”

張勇點點頭：“對。”

“為什么?”這個答案完全超出我的想象，我盯著張勇問。

他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一間火鍋店，差不多800萬�！�

我有點將信將疑地說：“楊小麗被人挖走，你會給她800萬?”

“對，楊小麗今天要走，海底撈就會給她800萬。”張勇低頭若有所思，而后平靜地回答我。

盡管我知道欲擒故縱，可是張勇這個政策也真是劍走偏鋒，非一般人敢用，他真是個走極端的人。人心都是肉長的，我相信楊小麗不會走，至少在張勇沒有糊涂的時候。

在2004年海底撈成立十年，有一天楊小麗突然接到一個老顧客的短信：“祝你娃生日快樂。”楊小麗蒙了，她說：“我那時不僅沒小孩，而且還沒結(jié)婚。可是，看到后面的短信，我哭了。后面是：‘祝海底撈誕生十周年!’這句話說出了我同海底撈的關(guān)系。真的，在我心中我早已把海底撈當作生命的一部分，我的青春，時光，情感和奮斗，都跟她分不開了。”

讓一個人叛變，很容易;讓一個人不叛變，不容易。

在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有三個人拿走了海底撈的“嫁妝”。

去年一個店長辭職加入競爭對手后，拉走了后廚經(jīng)理、大堂經(jīng)理和好幾個領(lǐng)班，而且就在海底撈新店的對面開了一間火鍋店�？墒撬�竟然也回來，也要這筆嫁妝。

這次張勇食言了。

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本文轉(zhuǎn)載自互聯(lián)網(wǎng)

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