中國式餐廳的三年之癢【專題】

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　　二、采訪第一線：我們如何理解三年之癢?

　　1　紅�。骸皥猿�+調整+瞄準”的起死回生術

　　被采訪者：陳付勇　北京紅邸餐廳總經理

　　曾經也有艱難時

　　里間，餐桌四周環(huán)繞著翠竹，頭頂?shù)募t燈籠隱約閃動著柔光。紅色的流蘇垂下，將餐廳分隔成一個個相對獨立的小間。外面，灰色的磚瓦，干凈、空曠的庭院，靜謐的什剎海盡收眼底。

　　這就是著名的什剎海地標性餐廳——紅邸。紅，就是中國紅：邸，就是府邸，既有古代官邸的考究，又有現(xiàn)代休閑場所的時尚。富麗堂皇、溫馨閑適，仿佛就是為都市年輕人量身打造的餐館。

　　但誰能想到，就是這樣一家充滿時尚氣息和貴族氣息的餐館也曾遭遇過“三年之癢”?紅邸是四年前開業(yè)的，第一年火了一陣子后，很快在第二年和第三年陷入窘境。想起當年的遭遇，紅邸餐廳的總經理陳付勇至今心有余悸。“那兩年營業(yè)額始終徘徊在低水平上，持續(xù)虧損，搞得大家當時心里都沒有了底�！�

　　紅邸的虧損，有歷史原因，據(jù)陳付勇介紹，首先餐廳的創(chuàng)辦之初就存在先天不足，如最初裝修時，對產品的折舊考慮較少，設備經常出現(xiàn)質量問題，維護費用特別高。而且，餐廳營業(yè)后，制度制定滯后，匆匆忙忙形成的管理制度存在許多漏洞，以致管理混亂，控制脫節(jié)，出品定位不準，頻繁調整，造成菜品質量不穩(wěn)定，引起顧客的不滿和流失。乾坤扭轉

　　為了扭轉這種局面，紅邸餐廳開始采用了幾個招術拯救三年之癢：

　　1　用“省吃儉用”的老法子

　　據(jù)陳付勇介紹，為降低經營成本，餐廳進行了大規(guī)模的裁員，并拼命壓縮和節(jié)省各種開支。“保潔員都被辭退了，樓面經理親自帶領服務員做衛(wèi)生。雖然大家都明白，這不是長久之計，但實在沒辦法，只能一人多用，先把人力資源成本盡量降低。”

　　2　加大宣傳力度

　　在這種舉步維艱的情況下，難得的是，紅邸選擇了繼續(xù)堅持，才有今天的輝煌。堅持的同時，餐廳開始持續(xù)不斷地與媒體合作，加大宣傳力度，擴大知名度。

　　3　改革菜品

　　“但最重要的，還得苦練內功。調整菜品結構，堅持保證出品風格和質量�，F(xiàn)在紅邸已經形成自己的客戶消費風格，有了清晰的人群定位。”

　　在菜品改革上，紅邸瞄準了時尚風格，堅持時尚菜品，以商務餐為主線，輔助時尚體驗消費，塑造自我品牌。按餐飲經營規(guī)律來看，紅邸的改革完全符合市場需求。因為顧客的口味總在不斷發(fā)生變化，吃完湘菜，吃川菜，吃完服務，吃氛圍，所以任何成功的企業(yè)都需要不斷與時俱進，時刻跟著顧客需求走。

　　今天，紅邸的菜品可以說是容納百川，取百家精華，“御府、粵、魯、贛”各菜系名廚以超豪華極品中華料理陣容，承五千年中華料理色、香、味，形的原汁原味一鼎修煉，讓消費者嘆為觀止。

　　4　紅邸的時尚風格在細節(jié)上下足了工夫

　　通過設計，餐廳煥然一新，完成華麗轉身。紅邸專門聘請在意大利學習工作過八年的設計師，完全站在外國人看中國的角度來設計餐廳，通過竹子、剪紙、書法、灰磚，中國紅等，把中國元素無限放大，無數(shù)棵原生態(tài)中華竹，一折一反的中式窗格，白天頂交織為剔透鉆石山水形，與同樣交疊的現(xiàn)代空間線條結合，形成層次豐富的視覺印象，目力所及之處皆如畫中之景。紅邸成為地道的紅色富貴府邸，就像顧客夢寐以求的紅顏知己樣，深深地打動了消費者的心。

　　如今的紅邸，已經真正地“紅”起來了，徹底擺脫了兩年前的困境�？偨浝黻惛队律钣懈杏|地說：“餐廳的先期籌備工作異常重要，沒有好的規(guī)劃，就沒有好的未來。另外，清晰的出品定位，也將決定著餐廳未來能走多遠，模糊的風格和似是而非的菜品，只能加速餐廳的倒閉�！�

　　紅邸啟示錄

　　前期準備比后期的努力更重要；

　　堅持也是一種難得的企業(yè)品質；

　　形成自己的風格，擁有自己的顧客群，并不斷滿足市場和消費者的需求。

　　2、大明府：堅持不進則退的經營理念被采訪者：胡靨單大明府餐廳總經理

　　面臨三年之癢的危機時

　　大明府是北京唯一家經營明朝菜的高端餐廳。餐廳東臨雍和宮，南毗國子監(jiān)，北望地壇，是一座三進四合院老宅。朱門高墻，森嚴宏大院內裝修高貴典雅，氣勢奪人，而且菜品特色鮮明，市場定位也很清晰，以高端人群為主要服務對象。應該說，大明府的市場前景和定位還是很不錯的。但這家已創(chuàng)辦近三年的餐廳，卻曾因管理司題而深陷膠著。

　　對此，大明府餐廳總經理胡靨單深有體會。“有一段時間，我心力交瘁不知道為什么，員工的工作態(tài)度總是很沉悶，店內的衛(wèi)生要求，對客人的服務要求，對員工的個人行為要求，大家都是人浮于事，許多措施都是流行于表面。比如我要求不能在店內喧嘩，客人在時，必須嚴格保證店內的安靜。后來，的確沒有人為的喧鬧，但搬運東西、服務的過程中意外噪聲卻層出不窮，讓人反感。我曾要求員工每天上下班親自簽到，發(fā)現(xiàn)居然有人代簽。補簽現(xiàn)象。我曾要求領班對員工培訓，但培訓的結果卻是員工仍一問三不知，完全沒有達到理想的效果�！�

　　到底問題出在哪里?胡靨單在觀察著，也在思考著。通過一段時間的走訪和思索，她感覺可能在管理制度和方法上出了問題，管理制度過于僵硬，籠統(tǒng)，而且沒有落實到責任人，流行于形式化，而且自己本人也缺少與員工之間的溝通，在思想和情感上彼此比較隔絕。對于餐飲管理，胡靨單承認自己是個新手，沒有隨著餐廳的發(fā)展而發(fā)展。她覺得，一個餐企的成長，其前提應該是經營者自身的成長。

　　變革之道

　　針對員工管理中出現(xiàn)的效率低下無形怠工現(xiàn)象，她重新設計了管理方案。

　　1　“首先，我明確并細化了餐廳管理制度的執(zhí)行評定標準；比如餐廳室內環(huán)境，在保障方法、安靜標準、行為準則上，對員工做了細致評定，落實到責任人；再比如上班簽到制度的執(zhí)行力度和培訓效果等，在員工大會上重新強化，細分標準，責任到人。”

　　要想實現(xiàn)管理目標有效落實制度，胡靨單感覺單單制定制度顯然不夠，還得與獎勵，考核掛鉤，讓切行為與員工的經濟利益掛鉤。她又制定了績效考核制度，“每個員工的薪資與績效考核掛鉤，管理人員的績效與員工的績效緊密掛鉤”。

　　2　加強情感經營

　　服務行業(yè)是以人為主的行業(yè)，發(fā)揮人的工作積極性，靠制度并不是一勞永逸的方法，還得靠經營者的精神激勵。情感交流。著名餐飲經營大師陳連升在介紹自己多年的餐飲管理經驗時，一再強調以人為本。的重要性，讓餐廳上下形成一股合力，形成鮮明文化氛圍，才能讓員工“不用揚鞭自奮蹄”。

　　因此，胡靨單在堅定地辭退“明顯進步的員工，管理人員”的同時，亦加強了情感經營。如多與員工交流，多組織聚餐晚會等活動，一方面加強對員工的了解，另一方面通過活動縮短彼此間的距離，培育員工的企業(yè)向心力。

　　3　及時更新制度

　　她認為，餐廳之所以出現(xiàn)管理問題的“三年之癢”，原因還在管理者在飯店發(fā)展到一定階段后，忽視了制度的維護和不斷更新，沒有更好地把握飯店的發(fā)展方向，把制度和飯店的經營發(fā)展同步起來，導致些細微的小問題得不到迅速的解決，沉積時間久了影響到了整個制度的運營。

　　如今的“大明府”已經走出前期的管理困頓階段，開始向縱深發(fā)展。而胡靨單對餐飲行業(yè)里的“三年之癢”現(xiàn)象卻感觸頗深。她說：“三年正好是飯店經營的一個周期。第一年創(chuàng)業(yè)，第二年相對穩(wěn)定，第三年開始正常運作。而一旦進入所謂正常營運狀態(tài)，很多問題就會被掩蓋在表面的一團和氣之下。企業(yè)是一架機器，只要運作，就會有噪聲產生，如果一個企業(yè)平靜如水，沒有任何聲音產生，這其實就是一攤死水，因為沒有問題才是最大的問題。這表示這個企業(yè)并沒有在發(fā)展。所以，經營者要時刻警醒，不能滿足于平穩(wěn)運營，不能被表面上的平靜麻痹，要不斷對餐廳進行調整，更新，讓它永遠保持著新鮮血液運營，一直維持著蓬勃的朝氣�！�

　　3　三年之癢的“人禍”

　　被采訪者：白常繼　著名餐飲研究專家

　　著名餐飲業(yè)研究專家白常繼，通過多年研究。發(fā)現(xiàn)餐館的。三年之癢不但是一種普遍現(xiàn)象，而且是企業(yè)在第三年前后遭遇的發(fā)展瓶頸。這些瓶頸，或是資金問題，或是管理問題，或是市場問題，等等，不一而足。

　　“三年之癢”到底是人為的主觀因素造成的，還是客觀因素使然?白常繼認為既有天災，也有人禍，但更多是人禍。他說，比如在方莊街以經營“齋菜”為特色的素食居，雖然曾經紅火一時，終究沒有逃脫三年倒閉的命運�！斑@家店裝潢講究，氣勢雄偉，菜肴也地道，大廳布置得像佛堂似的，時不時還整點和尚，師太什么的放放生，很有特色。但這是方莊啊，不是風景區(qū)，佛教圣地，哪有那么多喜歡食素食的素食主義者?在俗人聚集的地方就佛祖也沒轍�！卑壮＠^把素食居的失敗最后歸結于最初的地段選擇上，“這不是人為因素是什么?”

　　白常繼認為，造成餐飲企業(yè)遭遇“三年之癢”無外乎以下幾種原因：

　　1　從業(yè)者過高地估計了自己力量，又不了解市場，不知道行業(yè)的深淺。

　　2　盲目行動，籌備不足，沒有長遠規(guī)劃，看人家掙錢，也開一家，結果后勁不足，愈陷愈深。

　　3　經過三年的發(fā)展，企業(yè)實力壯大了，但由于合伙人可共患難不可共安樂，沒有共同的事業(yè)理想，見利忘義，引起內訌，結果土崩瓦解。

　　4　經營策略和手段有誤，拼命打折促銷，同行間大打價格戰(zhàn)，陷入惡性競爭，這種行為把原本一般的“癢”變成了“疼”，成了一劑瀉藥。因為餐飲市場上有一條不成文的規(guī)律：打五折不出，一月就關張。

　　5　管理放松，激勵制度滯后。三年了，企業(yè)取得了一定成績，上至老板，下至中層干部開始驕傲自大，喪失創(chuàng)業(yè)時期的積極性，不能居安思危，忽視了潛伏的危機，坐視“漏洞”變大，一旦遭遇“暴風雨”，便會“船毀人亡”。

　　那什么樣的餐館，或者說餐館如何成功逾越三年之癢，改變倒閉的命運，并能長遠發(fā)展呢?倒在“三年”門檻上的餐館很多，成功的餐館也很多。白常繼說，后者通常具備變革精神，善于與時俱進，即便百年老字號如果一味墨守陳規(guī)，生命力也不會長久。

　　說到突破發(fā)展瓶頸的優(yōu)質餐飲企業(yè)，白常繼認為中國烹飪協(xié)會名廚專業(yè)委員會委員董振祥先生經營管理的北京大董烤鴨店可算一個經典案例。據(jù)悉，大董烤鴨店前身是北京烤鴨店，地理位置般，連停車場都沒有二十世紀九十年代時還曾被轉讓過，“大董”把它接過來，仍然經營烤鴨，但風格發(fā)生了變化，主打“酥不膩”，獨特的風味，精美的裝修，吸引著大量中高端消費者趨之若鶩，只短短十幾年，今天的大董烤鴨店所經營的意境菜已經成為京城飲食新理念的代表，可謂日進斗金。

　　2003年4月，經過三年牢獄之災，曾經叱咤風云的“快餐狂人”喬贏出獄了。雖然依舊是“我要挑戰(zhàn)麥當勞”的豪言壯止語，但與曾經“2000年要在世界各地開2萬家連鎖店”的氣勢相比，則顯得穩(wěn)重了許多。

　　在三年的牢獄生活里，他不斷反思，總結“紅高粱”的失敗教訓，寫成20萬字的書稿。2005年11月，這本名為《永不言敗：我挑戰(zhàn)了麥當勞》，號稱“10大反思”的書籍正式面市，在餐飲界里掀起一波漣漪。

　　出獄后的喬贏，在面對某媒體關干“紅高粱”失敗的主要原因是什么的提問時，他坦誠地說：“第一，不注重企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。”

　　那么企業(yè)發(fā)展的規(guī)律是什么呢?喬贏有喬贏的答案，他人有他人的答案，仁者見仁，智者見智。但是，無論什么樣的闡述，“企業(yè)發(fā)展規(guī)律”里肯定少不了一樣東西，即生命周期。

　　在白常繼看來，餐飲企業(yè)的生命周期，或長或短，因個體而異，不過大量事實，包括“紅高粱”本身，已經證明“三年”是一個無法回避的門檻，如一個中型餐飲企業(yè)，起碼在第三年必須收回投資成本，否則繼續(xù)發(fā)展下去，可能會陷入一個無法自拔的泥潭，以致血本無歸。

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本文轉載自互聯(lián)網

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