大龍燚火鍋王文軍首次揭秘：17張桌如何5個(gè)月創(chuàng)造160多萬(wàn)

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從2013年的17張桌子，做到如今全國(guó)門(mén)店300多家，曾創(chuàng)下一天翻臺(tái)13次的記錄，至今無(wú)人打破，加盟店存活率高達(dá)96.3%。

從門(mén)店到供應(yīng)鏈，從餐飲到新零售，大龍燚逐步朝著集團(tuán)化、產(chǎn)業(yè)化方向邁進(jìn)。

很多人都說(shuō)，大龍燚是一個(gè)不可復(fù)制的傳奇。

我們不禁疑惑，這些亮眼的數(shù)據(jù)背后，大龍燚有沒(méi)有踩過(guò)坑？它的哪些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)可以讓我們一窺前車(chē)之鑒，避免無(wú)謂試錯(cuò)？

為此，我們采訪了大龍燚的品牌聯(lián)合創(chuàng)始人王文軍，試圖從中找出火鍋店生意火爆的幾個(gè)法則。（以下為王文軍口述）

01

模式定位：小面積多股東  

加盟店存活率96.3%  

大龍燚的頂層設(shè)計(jì)就六個(gè)字：“小面積，多股東 。”

為什么要小面積？我在餐飲行業(yè)待了21年，在這21年中，我很清晰的知道餐飲行業(yè)中哪兩個(gè)板塊費(fèi)用最大。

第一是人工，單店人力資源成本占營(yíng)業(yè)成本的15~25%之間。第二是房租，占比8%到15%之間。

根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)找到了一種可以合理控制這兩大成本的方式，就是小面積。比如一個(gè)800平的店面，我只租400平。也就是說(shuō)房租少了一半，人力資源成本也少一半。

但是你能說(shuō)800平的店面，生意一定比400平的火爆嗎？不見(jiàn)得。反而座位數(shù)不多，就很容易形成排隊(duì)。  

大龍燚在2013年的時(shí)候不到200平方，是一個(gè)只有17張臺(tái)的小店，在所有人都認(rèn)為只能賣(mài)50萬(wàn)時(shí)，我們用了短短五個(gè)月時(shí)間，賣(mài)到了160多萬(wàn)。

我永遠(yuǎn)堅(jiān)信一點(diǎn)，面積大小不是營(yíng)業(yè)額多少的關(guān)鍵，而如何做好翻臺(tái)率、做好營(yíng)銷(xiāo)、做好內(nèi)容管理才是關(guān)鍵。

何為多股東，怎么多，很講究。我們要求八大股東體系，不是說(shuō)大家都來(lái)投點(diǎn)就是多股東，要從八個(gè)方向的資源結(jié)合來(lái)組成一家店 。通過(guò)股東資源的互補(bǔ)性來(lái)增加店面生意火爆的成功率。

大龍燚不允許單股東模式加盟，加盟商需有兩部分股東構(gòu)成：一是由運(yùn)營(yíng)、餐飲、營(yíng)銷(xiāo)推廣三部分人員構(gòu)成的管理股東團(tuán)隊(duì)，占股約60%到70%；二是其他人構(gòu)成資源股東團(tuán)隊(duì)，占股30%到40%。

股東從事的行業(yè)和擁有的資源也要滿足以下8種中的起碼6種——＞餐飲 ＞營(yíng)銷(xiāo)  ＞運(yùn)營(yíng)  ＞媒體  ＞財(cái)務(wù)  ＞社會(huì)  ＞娛樂(lè)  ＞名人或網(wǎng)紅、大V

資源股東每人占股最多不超過(guò)五個(gè)點(diǎn)，這樣做一來(lái)股份少，話語(yǔ)權(quán)就弱，不影響正常管理，二來(lái)即便退股，不影響店面正常運(yùn)營(yíng)。

02

關(guān)于選址，這幾個(gè)禁忌別碰  

一般來(lái)說(shuō)，選址成功等于項(xiàng)目成功50%，其他的運(yùn)營(yíng)、管理只要及格，就能拿到一個(gè)不錯(cuò)的成績(jī)。

所以，在選址前一定要做好項(xiàng)目定位、客群定位。比如你賣(mài)老人鞋，跑到IFS肯定是不行的。

從2013年大龍燚成立到如今，我選擇的店面沒(méi)有一家是閉店的，為此，我自己也總結(jié)了一些選址禁忌：

新商圈謹(jǐn)慎入局。特別是剛打版出來(lái)的商圈；

單行道斷頭路；  

產(chǎn)權(quán)不清晰，有債務(wù)的店鋪；    

街邊鋪3樓及以上的店鋪；  

不太成熟的河邊商鋪。隔河如隔山，一般來(lái)說(shuō)，河南邊的一般會(huì)在南邊消費(fèi)，北邊的多在河北岸消費(fèi)。

高架下方。比如說(shuō)布局很亮很好，但是突然有個(gè)高架剛擋過(guò)來(lái)也是不太好的，屬于風(fēng)水問(wèn)題。

其實(shí)，在選址中，我特別注重陰面和陽(yáng)面的區(qū)別。有時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)在一條街上，總有一面比街道的另一面生意好？

比如集漁的太古店，最高峰的時(shí)候排了3800多號(hào)，就屬于陽(yáng)光賽道。

以及大龍燚的新疆店，當(dāng)時(shí)在選址時(shí)，區(qū)域經(jīng)理拿不準(zhǔn)該選擇哪個(gè)店鋪，我就問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：下午時(shí)間太陽(yáng)曬的是哪一面？如果下午能曬到的一面，可以拿下來(lái)，那是陽(yáng)面；另一面曬不到的地方不要。

03

精準(zhǔn)定價(jià)，做極致性價(jià)比  

所謂“定價(jià)定天下”，要根據(jù)項(xiàng)目所在的城市經(jīng)濟(jì)消費(fèi)的水平和能力，做到精準(zhǔn)的人均定價(jià)。

最好的狀態(tài)是做極致性價(jià)比，并不是價(jià)格越低越好，因?yàn)樽錾�意還是要賺錢(qián)的，得考慮成本。更不是越高越好，海底撈能做130元、140元的客單，但你就要慎重。

2014年時(shí)，大龍燚的加盟店走進(jìn)深圳市場(chǎng)，面積不大，只有15張餐桌，可是加盟商一度將客單價(jià)定到了120多元，當(dāng)時(shí)的成都店才70多元的人均。

在試營(yíng)業(yè)前夕，我到這個(gè)門(mén)店了解情況，拿到菜單就震驚了，一份毛肚賣(mài)到了68元。

在詢問(wèn)原因時(shí)，才知道旁邊是一家在當(dāng)?shù)厣罡��?0多年的老火鍋品牌，客單也是120多元，為了更有競(jìng)爭(zhēng)力，我們的加盟商還選擇發(fā)放一些58元抵扣100的優(yōu)惠券。

當(dāng)即，我做了兩個(gè)決定：

1、把客單降下去。  

一個(gè)新生品牌剛?cè)刖稚钲谑袌?chǎng)，不適合太高。我就連夜設(shè)計(jì)出一個(gè)菜單，把客單控制在99元。因?yàn)闀r(shí)間太趕，第二天營(yíng)業(yè)時(shí)，只能拿著復(fù)印紙當(dāng)臨時(shí)菜單。

99元的客單不是憑空想象的，二位數(shù)和三位數(shù)的人均有著很大區(qū)別。你觀察大龍燚的菜單，很多菜品的價(jià)格都帶“9”。這樣比98元多一塊錢(qián)，顧客感受不到，比100少了一塊錢(qián)，顧客的感受很明顯。

2、叫停大額券的發(fā)放。  

當(dāng)時(shí)已經(jīng)銷(xiāo)售出去2000張卡券，我及時(shí)喊停。因?yàn)?.8折吸引流量，門(mén)口確實(shí)黑壓壓一片，看上去很熱鬧。

但是你仔細(xì)觀察這些排隊(duì)的客群，會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多老頭、老太太帶著孩子一家來(lái)消費(fèi)的，大多是沖著優(yōu)惠力度來(lái)，卻沒(méi)有忠誠(chéng)度。為什么要用高成本要養(yǎng)一批沒(méi)有忠誠(chéng)度的顧客呢？

通常，大龍燚的開(kāi)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)是有標(biāo)準(zhǔn)化模板的：試營(yíng)業(yè)期間全單88折；三天正式營(yíng)業(yè)后，菜品88折。相當(dāng)于把12% 的利潤(rùn)讓利給精準(zhǔn)顧客。要保持品牌調(diào)性，不要讓顧客感覺(jué)這個(gè)品牌是靠打折做起來(lái)的。

考慮到深圳的房租等各項(xiàng)成本比較高我采用溫水煮青蛙的方式，逐步提高客單價(jià) 。

比如把門(mén)店銷(xiāo)量前十的菜品單獨(dú)羅列出來(lái)，每個(gè)菜單的單價(jià)提高兩元 ，然后把這些菜品重新排列組合，形成新的菜單，按照兩個(gè)月調(diào)整一次菜單的節(jié)奏，一旦出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，就暫停調(diào)價(jià)。

04

精準(zhǔn)定位顧客群體  

年輕人喜歡好玩、新奇的    

定位和定價(jià)基本確定后，就要定客群，即你想把產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)？

因?yàn)椴煌�年齡階層的客群，他們個(gè)性、喜好是不同的。比如大龍燚定位“最辣的火鍋”，決定門(mén)店的客群是年輕群體。

這群人特點(diǎn)也很明顯：愛(ài)表現(xiàn)、愛(ài)潮流、比較叛逆、對(duì)價(jià)格認(rèn)知模糊。

比如之前我們做過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的推廣，“如果你不怕菊花開(kāi)，請(qǐng)告訴龍妹要原味鍋” 。當(dāng)時(shí)大龍燚成都7家門(mén)店，每家門(mén)店都貼了3張這樣的海報(bào)。沒(méi)有大的推廣，但那一段時(shí)間，門(mén)店的原味鍋銷(xiāo)量上漲了15%。

看上去很簡(jiǎn)單的一句話，很容易刺激年輕人的獵奇心理，喜歡挑戰(zhàn)和表現(xiàn)的就會(huì)想去好奇“到底有多辣？”。

這么多年，大龍燚也一直堅(jiān)持在“辣”上下功夫，成都12000多家火鍋店，做出差異化才能確保活下來(lái)。

因?yàn)榛疱伨哂小奥�、辣、鮮、香、色”五大特點(diǎn)，如果你聚焦5個(gè)點(diǎn)去打，難度很大的。我們就做減法，重點(diǎn)突出“辣”，同時(shí)選擇“香”和“色”。

定項(xiàng)目的時(shí)候，我還調(diào)查了兩個(gè)數(shù)據(jù)，從2013年倒推5年來(lái)看鹽和辣椒的銷(xiāo)量數(shù)據(jù)變化。結(jié)果顯示，在全球人口同比相等的情況下，它們分別上升了5.7個(gè)點(diǎn)和7.3個(gè)點(diǎn)。這說(shuō)明現(xiàn)在人的口味越來(lái)越重了。

在味道IP的打造上大龍燚一直很執(zhí)著，“辣”也就形成了我們的味道記憶點(diǎn)。

05

關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)  

內(nèi)容要有趣味性、互動(dòng)性

大龍燚一直被稱(chēng)為“最會(huì)玩的火鍋品牌”，我們做過(guò)“海陸空”式營(yíng)銷(xiāo)，登上雜志、做過(guò)麻辣航空，去年只營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用就花費(fèi)了1300多萬(wàn)。

根據(jù)這些經(jīng)驗(yàn)，我總結(jié)了營(yíng)銷(xiāo)的六大步驟：

首先，  明確營(yíng)銷(xiāo)目的。弄清楚品牌思維和單店思維的區(qū)別。 所以在大龍燚的推廣部有兩個(gè)板塊：一是市場(chǎng)部，負(fù)責(zé)單店運(yùn)營(yíng)模式的打造，他們要下店去幫扶門(mén)店，了解顧客需求點(diǎn)，做出針對(duì)性的方案；

另一個(gè)是品推部，負(fù)責(zé)天馬行空的營(yíng)銷(xiāo)玩法，塑造大龍燚的品牌形象。

再者，有一個(gè)吸引人的標(biāo)題，然后是有趣的內(nèi)容。我們?cè)��?jīng)做過(guò)一個(gè)“石頭剪刀布”的游戲，形式是：三局兩勝，發(fā)朋友圈就可以領(lǐng)取大獎(jiǎng)，獎(jiǎng)品為充值卡。

為了增強(qiáng)互動(dòng)，第一局時(shí)，店員可以隨便出石頭剪刀布，不受限制；但是第二局和第三局時(shí)，服務(wù)員就要主動(dòng)告知顧客“先生，這一局我會(huì)出剪刀，您準(zhǔn)備好了嗎？”。而在實(shí)際操作時(shí)就真的選擇出剪刀。

比如在發(fā)獎(jiǎng)品環(huán)節(jié)，在員工中找出個(gè)頭最高的人，穿著黃袍，帶上皇冠，后面跟著兩個(gè)“太監(jiān)”。這就是一種儀式感，你看皇帝都親自給你上菜品。顧客感覺(jué)好玩，就會(huì)拍照，拍視頻發(fā)圈，流量的渠道就有了。

最后：  

成功開(kāi)出一家店，除了上面提到的模式、客群、選址、價(jià)格以及營(yíng)銷(xiāo)方式等，還包括環(huán)境的打造、服務(wù)的賣(mài)點(diǎn)、營(yíng)業(yè)時(shí)間等等，都是必不可少的組成要素。

這是一個(gè)系統(tǒng)性的工程，是一環(huán)扣一環(huán)的循序漸進(jìn)，只有在不斷的試驗(yàn)中，才能摸索出最適合自己的經(jīng)營(yíng)方式。

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本文轉(zhuǎn)載自：火鍋餐見(jiàn) 小倩

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