疫后“返場”餐飲老板：很多倒掉的餐廳，是死于經(jīng)營太糙

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7月初的一天下午，謝明軍約我喝下午茶，他說他要重返餐飲業(yè)。

“疫情之后，拿好鋪位的機會多了�，F(xiàn)在的形勢，做餐飲還是比做投資更穩(wěn)妥一些�！�

那天我和他激蕩三小時，基本思路就定了。

昨天，我們又見了咨詢師和空間設(shè)計師。這一次，讓項目落地，有了更清晰的思維。

在參與的過程中，我看到餐飲高手“返場”，如何用認(rèn)知差“設(shè)計”競爭力。

01 原本就是高手

其實，高手從一開始，就不一樣。

80后的謝明軍，畢業(yè)于河南大學(xué)本科經(jīng)濟學(xué)專業(yè)，之后又考上了中國人民大學(xué)MBA。

在進入餐飲業(yè)之前，他在一家醫(yī)藥公司做管理。2013年進入餐飲業(yè)，在鄭州北環(huán)開了一家杭幫菜館。

這家店位置不錯，在購物中心的一個角落，靠近電梯。裝修風(fēng)格也跟品牌很契合，典型江南人家的調(diào)調(diào)。面積不大，200平米，設(shè)計了22張臺。

盡管是小店，但在整個商場中，業(yè)績名列前茅。營業(yè)額可以做到每月28-36萬元，利潤達(dá)到15%。這個水平，是很多企業(yè)達(dá)不到的。

三年前，我去過這家店。

一開始，我們談?wù)摰氖遣似贰⒉藛�、空間，這些時髦話題。特別是菜品，這是他們的傳統(tǒng)優(yōu)勢。

謝明軍也說，“我們是以菜品取勝，店里的大廚都是做杭幫菜的好手。從各個平臺收到的評價也是很好的。因此，回頭客多，人氣旺。”

那天，我們聊到打烊。在要走的時候，我提出參觀后廚。謝明軍二話沒說，帶我來到廚房。這讓我發(fā)現(xiàn)，他們更大的優(yōu)勢，其實是管理。

首先，后廚打掃得非常干凈，地上沒有濕乎乎的水，沒有凌亂的腳��；其次，廚具擺放得非常整齊，帶有明顯的秩序感。

不要說三年前，即使今天，依然有很多企業(yè)做不到。

謝明軍說，他在后廚管理中引入了4D廚房的理念，做到大廚在高峰期時，只轉(zhuǎn)身不走動，以此提高出餐速度和品質(zhì)。

所謂4D廚房，首先整理到位，保證廚房整齊、有標(biāo)示、干凈，可以在30秒內(nèi)找到要找的東西；其次，責(zé)任到位，將衛(wèi)生、設(shè)備、服務(wù)、安全等，做到責(zé)任到人、制度上墻；然后，培訓(xùn)到位，采用多種形式培訓(xùn)新老員工，前2項反復(fù)培訓(xùn)；最后，執(zhí)行到位，全員互動、科學(xué)監(jiān)督、長久保持。

2017年6月，地產(chǎn)公司跟房東協(xié)調(diào)“返租”沒有達(dá)到共識，造成大量商戶關(guān)停一年半。

謝明軍關(guān)店，去做了一段投資。

02 構(gòu)建新優(yōu)勢

這次謝明軍的“返場”，不是穿新鞋走老路。

“我們儲備有好的廚師，我們有好的門店管理能力，這些都是我的基本功。我要建立新優(yōu)勢�！�

如何建立新優(yōu)勢呢？

一開始，尋找優(yōu)勢就是如何做差異化。

在鄭州，做杭幫菜的餐廳，在菜品上很難形成差異化，更難拉開距離，因此必須尋找新方向。

方向在哪里呢？

理念是有的。一般來說，做杭幫菜的餐廳，在產(chǎn)品和服務(wù)上，都是不差的。而運營效率卻有提升的空間。

這就像同樣是考95分的優(yōu)秀學(xué)生，學(xué)習(xí)上都難以拉開差距。但是在其他技能上，往往可以獲得加分項。誰有文藝或體育特長，誰就會更出色。

而一家餐廳競爭的維度，基本上可以分為三個。

1.產(chǎn)品

2.服務(wù)體驗  

3.運營效率

但是，真要找到方向，還是需要一個過程。

比如，為了形成差異化競爭，在定位的選擇上，不斷迭代：

此前的優(yōu)勢是做杭幫菜，重返餐飲業(yè)，就想做融合菜——以杭幫菜為底，保留經(jīng)典的菜品，同時融合其他菜品，提升豐富的消費體驗。

這是一個思路，也符合市場潮流。畢竟，融合菜近兩年表現(xiàn)非常出色。

當(dāng)時的預(yù)設(shè)，也是在購物中心拿店。

如果在購物中心，這是值得一試的。但是，因為選址變更，又重新做了定位、客群分析，最終選擇了街邊店，選擇了杭幫菜+茶藝。

謝明軍說，“其實，街邊店的選址、杭幫菜的品類，以及客群需求，已經(jīng)決定了我們的服務(wù)......我們完全不必過分為了差異化而追求差異化�！�

“我們的產(chǎn)品沒問題，我們的后廚管理也沒問題。在新門店，只要我們保持運營效率的優(yōu)勢，再強化消費體驗，就更具有競爭力了。”

在此之后，謝明軍有了更加明晰的路線：用認(rèn)知差“設(shè)計”競爭力。就是把管理的優(yōu)勢“設(shè)計”到品牌認(rèn)知、空間設(shè)計、后廚效率中去。

在做競對分析時，謝明軍非常明確自已和很多餐飲人之間的差異化，就是對效率和體驗的不同認(rèn)識。

昨天和咨詢師、空間設(shè)計師的溝通中，暢談的就是以效率、體驗為核心的設(shè)計。

比如燒湯口距離出餐口要近，避免在傳餐的過程中，出現(xiàn)拋灑，或造成燙傷；

比如在前廳的空間設(shè)計中，把收藏柜設(shè)計成隱藏式的，收餐員把餐具放到柜子就可以；

比如前廳的空間設(shè)計中，把品牌的理念和文化融入其中，而不是把相關(guān)元素堆積到場景中。

03 優(yōu)秀是可以設(shè)計出來的

這些看似只是簡單的設(shè)計，其底層邏輯卻是餐飲經(jīng)營的三原則：成本、效率、體驗。

很多餐飲人都在強調(diào)口味，他們的經(jīng)典語言是，“不好吃，啥都是白扯�！�

事實上，很多倒掉的餐廳，并不完全是因為產(chǎn)品太差，而是死于經(jīng)營。

購物中心就像一個考場，餐廳在其中的總成本就是及格線，誰在營業(yè)時間內(nèi)不達(dá)標(biāo)，就會造成虧損，被淘汰。

所以，在謝明軍提出重返餐飲之后，我看到他在努力用“設(shè)計”把運營效率提高，把用戶體驗提升。并希望在設(shè)計中，減少各種浪費，降低成本。

“優(yōu)秀是可以設(shè)計出來的。 設(shè)計好動線，自然就提高效率，減少浪費，降低成本�！边@是一套完整的理念。

經(jīng)營者在開店之前，可以依據(jù)面積、租金、菜品、臺位數(shù)、人員等運營數(shù)據(jù)，從而預(yù)估出盈虧平衡點，大體掌握運營的壓力和難度。

就在昨天溝通結(jié)束后，謝明軍說，他要回去好好計算盈虧平衡點。

而我也在思考：2008年，經(jīng)濟危機之際，一大批高知人才進入餐飲業(yè)；2012年國八條之后，O2O加持餐飲業(yè)；2020年的疫情危機，會是哪種力量在加持餐飲業(yè)呢？

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 王新磊

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