餐飲獲利的二十個杠桿

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　　因餐飲企業(yè)的進入門檻相對比較低，投資者紛紛跟進企圖賺餐飲錢。漸漸地，粥少僧多的局面出現(xiàn)，餐飲競爭日益激烈化。競爭慘烈的結果就是利潤少，牌加劇，餐飲企業(yè)朝低利潤發(fā)展。餐飲投資者苦不堪言。

　　其實，只要方法得當，在競爭激烈的今天一樣可以實現(xiàn)高利潤。本期，我們介紹餐飲企業(yè)提升獲利能力應該掌握的32個杠桿，助您“向低利潤告別”一臂之力。

　　關于餐飲企業(yè)提升獲利能力專題內容我們設計了32個操作杠桿，希望您能運用杠桿，找到支點、調整力臂、設計力距、發(fā)力操作、提升獲利。

　　杠桿一：先天因素與放棄策略

　　放棄是徹底的策略選擇，對于回暖店鋪合作到期不再續(xù)約即可；對于直營店鋪關閉意味著沒有投資收回的放棄。因而，選擇放棄策略應持續(xù)虧損之間平衡；另一方面要在是否有損企業(yè)價值形象方面做權衡，最終放棄沒有發(fā)展前景，處于虧損狀態(tài)的店鋪。

　　杠桿二：變化因素與轉型策略

　　有三種轉型策略：維持策略，具有特殊價值及特殊功能的店鋪不能輕言撤退，這是經營戰(zhàn)略的需要；改裝策略，重新定位店態(tài)等級，店態(tài)主題，進行改裝，當然要確定改裝目的與改裝前提；轉換策略，在分析的基礎上對虧損店鋪進行改裝轉換，當然要分析轉換目的與轉換前提。

　　杠桿三：綜合因素與治療策略

　　綜合因素多欠缺是難以克服的，要具體評價原因，包括：商圈原因、環(huán)境變化、業(yè)太選擇、店態(tài)老化、人員能力、核心專長、對手強大……如果是人的問題，技術問題、管理問題可采取“三次住院治療”的方式醫(yī)治，醫(yī)治無效再選擇放棄。

　　杠桿四：突發(fā)因素與預防策略

　　突發(fā)因素所造成的虧損是嚴重的，餐飲企業(yè)不能等到事情發(fā)生后再去補救，這樣做充其量是有事后效應。對突發(fā)因素餐飲企業(yè)應以防范為主，通過設計、訓練、討論應對措施、預防、控制、應對突發(fā)事件、將損失降到最低點。

　　杠桿五：持平經營轉變策略

　　持平經營轉變策略與負利潤的轉型策略有相似之處，都是通過注入活力來提升獲利能力，包括：改變環(huán)境、店態(tài)升級、更新產品等內容。

　　如果基礎管理上不去，轉變策略對獲利能力的改進是暫時的，隨著新的賣點逐漸退化，餐飲企業(yè)很快或最終會回到零利潤經營。

　　杠桿六：持平經提升策略

　　提升策略是指在沒有外延投入的前提下，通過改進，完善影響餐飲企業(yè)營運獲利的相關因素而獲利的策略，重點是向管理要效益。

　　提升策略要點是：企業(yè)資源優(yōu)化組合，企業(yè)全程有效控制，團隊基礎管理訓練，團隊專業(yè)管理訓練，團隊管理發(fā)展訓練。

　　杠桿七：微利策略以量取勝

　　微利策略是指以賺小錢把大利讓給顧客。但如何提高顧客惠顧數(shù)量以及促進顧客持續(xù)購買是微利策略實現(xiàn)的關鍵。當然，以量取勝的前提是有殷實的保證，包括 ：成本優(yōu)勢、費用優(yōu)勢、品質優(yōu)勢、速度優(yōu)勢、模式優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等內容。

　　杠桿八：微利經營以質求勝

　　要提升獲利能力就要使企業(yè)進入利潤區(qū)，增加產品和服務的附加值以質求勝。在實施層面以“質”求勝有兩個驟。

　　1、 擴大銷售通路、降低營運成本、提升市場份額向營利過渡。

　　2、 鎖定戰(zhàn)略意圖、領導專業(yè)水平、駕馭區(qū)域市場向盈利挑戰(zhàn)。

　　杠桿九：節(jié)儉意識培育

　　節(jié)儉是一種企業(yè)文化，不但是對營運成本和營運費用的約束與控制，而且是讓每個人建立節(jié)儉意識，并從自我做起、從細節(jié)做起、從總裁做起、從高階做起、從細節(jié)做起、從總裁做起、從高階做起、從生產做起、從服務做起、從各環(huán)節(jié)都能體現(xiàn)節(jié)儉意識。

　　杠桿十：前瞻意識培育

　　前瞻意識要求從總裁到員工減少無用功、降低重復浪費。對餐飲總裁來講，這種先期意識具全局性、前瞻性。

　　杠桿十一 ：危機意識培育

　　危機意識強調：一是危機感，能激發(fā)工作人員的緊迫感、責任感、從而在工作中保持謹慎與認真的態(tài)度；二是識別危機能力，使工作人員能夠隨時注意危機信號、及時處理、及時應對、降低損失。

　　杠桿十二：教育意識培育

　　教育意識要求總裁及管理人員持之以衡、反復教化、分析案例……對工作人員進行反復的教育。牢記教育（訓練）七次以上才能記住的定律。教育意識對強化工作人員意識，杜絕意外事故發(fā)生有很大的作用。

　　杠桿十三：渠道拉動銷售

　　用渠道拉動銷售是一種縱向發(fā)展的營銷思想，在餐飲領域實現(xiàn)了現(xiàn)代化大生產的理念，即大量生產與大量銷售的結合，連鎖總部和連鎖分店各自更好地承擔了買與賣兩個職能。連鎖總部和連鎖分店都能獲利。

　　杠桿十四：銷售拉動產能

　　用銷售拉動產能理解起來有一定的難度，但說到“貼牌”大家熟悉、貼牌發(fā)展的前提就是企業(yè)要有產能，而反過來產能又有笪企業(yè)的貼牌發(fā)展。對餐飲企業(yè)來說，產能是企業(yè)所儲備的發(fā)展能力與能量，包括產品競爭力、采購的優(yōu)勢、銷售的渠道、品牌感召力。銷售拉動產能體現(xiàn)在銷售廣度所帶來的知名度，深度所帶來的美譽度。幅度所帶來的指名度。一旦企業(yè)產能形成就可以更好地擴大銷售，提高企業(yè)價值，獲取更多利潤。產能的積蓄是非常復雜與艱難的過程。

　　杠桿十五：產能拉動投資

　　用產能拉動投資可以從兩方面理解：一方面是產能所帶動的利潤累積可以促進企業(yè)更大規(guī)模的投入并帶來更大的獲利成長；另一方面是產能所具有的能力發(fā)揮能促進餐飲企業(yè)向更寬泛的領域開拓，獲取新的獲利增長點，個體表現(xiàn)為產業(yè)鏈投資，多元化投資。

　　杠桿十六：價格戰(zhàn)的分析

　　價值與價格在現(xiàn)代商戰(zhàn)中的作用是不同的。商戰(zhàn)中很多餐飲企業(yè)試圖通過價格戰(zhàn)來提高獲利，占有更多的市場份額。為了在競爭中獲勝有些餐飲企業(yè)甚至賠本經營，從最終結果來看這樣的競爭只能導致各方利益受到傷害。

　　價格戰(zhàn)不應成為現(xiàn)代商戰(zhàn)的主旋律。眾所周知，肯德基和麥當勞是快餐業(yè)的巨頭，二者都有相近的產品，都視對方為最重要、最直接、最大的競爭對手，但雙方并沒有了陷入因產品同質化而互打價格戰(zhàn)的惡性競爭，是以各自不同方式提升著自身的競爭力，給顧客不一樣的價值感，從這個方面講麥當勞、肯德基都實現(xiàn)了雙贏。這很值得中國餐飲企業(yè)思考借鑒。

　　杠桿十七：價值戰(zhàn)的分析

　　價值是顧客對企業(yè)所提供的產品、服務、環(huán)境的綜合感受，是由企業(yè)自身定位、產品特色、服務特色、環(huán)境要素等諸多內容構成的。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中餐飲企業(yè)的價值取向是“讓顧客肯花錢、讓顧客愿花錢、讓顧客有價值感”

　　杠桿十八：話語權的概念

　　話語權代表的是說話的權威。對餐飲企業(yè)來講，話語權是能使企業(yè)掌控經營的定義權，對獲利能力提升有極大的影響。

　　話語權是針對某一事物、某一方面、某一領域而言的，這些內容原本就存在，只不過被首度使用，定義使用、說明使用……使企業(yè)發(fā)現(xiàn)了概念、定義了概念、詮釋了概念。

　　杠桿十九：作定義的理解

　　作定義的目的是掌握自主權和制動權。對餐飲企業(yè)來講，作定義表現(xiàn)在兩個方面：一是產品的獨特性，只有本企業(yè)有，其它企業(yè)沒有對該產品的把握權、定價權；二是企業(yè)在市場競爭中的領袖地位所形成的企業(yè)對行業(yè)的領導、排他權。如果有企業(yè)敢挑龍頭老大結果是可想而知的。

　　杠桿二十：話語權的打造

　　話語權的打造是企業(yè)綜合素質的體現(xiàn)，表現(xiàn)在某種特定要素的突出競爭優(yōu)勢。如：若企業(yè)成本能夠始終保持比其它競爭對手低20%的話，那么該企業(yè)就掌握了價格的話語權，即使在對手降價到保本水平時仍掌握一定的利潤空間；若企業(yè)擁有不可替代的產品特色和技術保密優(yōu)勢的話（像可口可樂配方那樣），那么該企業(yè)就掌握了產品的話語權，即使對手效仿也無法復制精髓，企業(yè)一直有較大的利潤空間。

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本文轉載自互聯(lián)網

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