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海底撈組織運作秘訣:用好“績效考核”這把指揮棒……

2019年10月24日  轉載自:勺子課堂 作者:林薄
內容摘要:我們最后的方式就是內部由店長考核員工,店長由客戶和總部考核,再搭配神秘嘉賓。這樣能做到相對公平有效。這一點上,秉承“誰用人誰提拔,誰提拔誰負責”的原則...
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編者按:

海底撈的運營秘訣。

口述 | 海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人 施永宏

在人力資源的工作中,我認為績效考核是排在第一位的。因為不論是談薪酬制定,還是說晉升和淘汰機制,都是圍繞績效考核的結果來進行的。就算是培訓,落地效果也是通過績效考核來檢驗的。所以績效考核就如同組織運行的指揮棒,可以在很多方面發(fā)揮指導作用。

1.制定方案前先明確  

在說到制定績效考核的方案之前,我們需要先明確一些觀點。傳統(tǒng)觀點認為人事部門對人力資源負責,但我們從來沒有這么認為過。我們的核心觀點是,人力資源要和業(yè)務緊密聯(lián)系,這樣的結果才是有價值的。所以應當是業(yè)務主管對他的人力資源負責,也因此,績效考核是和具體業(yè)務結合在一起的。具體業(yè)務具體定細則,不會有一個萬能的完美方案。

另外,任何績效考核都一定會有負面作用。我們管理的過程,就是在選擇的過程,兩害相權取其輕。績效考核也一樣,它有很多方法,沒有對與錯之分,只有適不適合自己的企業(yè)。

2.考核制定抓這4點  

明確了這兩個觀點,就可以考慮如何制定細則。這個過程中我認為有 4 個重點需要特別注意,總結一下就是考什么,誰來定,誰來考,考之后怎么辦。

○ 考核的指標  

績效考核考什么?這由考核的目標來決定。首先要明確,我們到底是想幫助員工成長、找出他的優(yōu)點和不足,還是想直接讓公司的業(yè)績提升?

這是兩個概念。如果是前者,以業(yè)績?yōu)橹笜说目己司兔黠@不合適。如果是后者,短期內會很有效,但長期進行就會存在問題。海底撈在 2016 年 4 月到 9 月的時候,因為外賣平臺補貼嚴重,門店的翻臺率同比下降了 4%。為了重新提升翻臺率,我們就把這個指標第一次加到績效考核的標準里了。

這下慘了,底下的動作就多了:老請親戚朋友來吃飯,要么員工經常聚餐,有的店還規(guī)定兩個人一桌,翻臺率一下就上去了。但是這個數字是不真實的。后來我們找到了產生問題的原因,是因為我們的服務有了松懈。找到根源以后,把翻臺率的考核指標去掉,把服務加強,9 月翻臺率就起來了。所以像翻臺率這樣的財務指標是很危險的。

▲為人稱道的海底撈服務

所以我們最后的考核指標回歸到了客戶體驗。從訂餐到就餐再到離店,這整個過程中他能體驗到的點我們都拿來做考核指標,衛(wèi)生、菜品質量、上菜速度、服務態(tài)度這些,是我們最后設立的績效考核點。知道你的目的是什么,根據目的去定指標。

○ 指標制定者  

指標誰來定也很重要。以前我們最剛開始構建這一塊的時候,都是坐在辦公室里寫什么崗位怎么考核,后來發(fā)現根本寫不下去。你不了解崗位是怎么工作的,就沒有辦法去制定標準。真正的指標要和被考核者一起定,一定要有員工的參與。所以海底撈的考核標準都是上下級一起定,員工考什么店長決定,上級看差不多就拍板執(zhí)行了。總經理有一票否決權,但是從來沒有用過,你不如員工了解他的崗位。

▲崗位員工最熟悉自己的工作都做到什么程度

○ 考核者  

誰來考核一般有兩個辦法,上級考,或者自評。上級考的好處是他在現場,結果一定是客觀的。除非上級有私心,或者能力不足。自評做不到太客觀,也容易流于形式。當然也可以上級+下級+同事評分結合,這樣的優(yōu)點是全方位的,但缺點也很明顯:老好人肯定得高分,能力強、敢說話的人得分低。其中都有容易出現的問題。

我們最后的方式就是內部由店長考核員工,店長由客戶和總部考核,再搭配神秘嘉賓。這樣能做到相對公平有效。這一點上,秉承“誰用人誰提拔,誰提拔誰負責”的原則。

▲管理和考核關系的一致性


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本文轉載自:勺子課堂 作者:林薄

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