一天5萬步還保持微笑！海底撈是如何給員工打雞血的

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師徒制的關鍵，是深層次的利益關聯(lián)  

海底撈的師徒制貫穿所有關系。一名員工從進海底撈到成為新店店長，他的師父并不止一個。這里面分兩種，一種是教服務技能的師父，另一種是教管理技能的師父。

 師傅在給新員工做培訓

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通常，新員工入職，會有一個“名義上的師父”，即店內(nèi)培訓師（兼服務員）帶領他進行實習培訓。等確定在這家店里待下去了，會重新分組跟師父（即小客戶經(jīng)理），以后跟他一組一起做服務員，共擔業(yè)績。

當新員工從“不會到精”，從小徒弟、二徒弟到大徒弟，繼續(xù)往上晉級，一旦升至管理層，比如大堂/后廚/值班經(jīng)理時，這時的師父就是店長，店長負責在日常的工作中，教他“如何管好一家門店”。

等店長的徒弟拿到海底撈大學的認證，他就正式成為儲備店長，只要有新店開業(yè)，他就可能成為一名真正的店長。  

在海底撈已經(jīng)工作8年的張大姐，是海底撈北京某店的培訓師，大約三個月前組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，她從大客戶經(jīng)理（該崗現(xiàn)已取消）轉(zhuǎn)為門店培訓師，負責培訓新人帶徒弟。

她告訴內(nèi)參君，如果自己帶的徒弟升到大堂經(jīng)理，財務會從這個徒弟每月的工資里給她分100塊錢。

被外界熟知的，海底撈的師徒之間有更深層次的利益關聯(lián)，其實只存在于店長師父和店長徒弟之間 。

從海底撈的招股書中我們可以得知，作為師父的店長，其薪酬除了基本薪金外，還可獲得以下兩種選項中較高者的財務獎勵：

A：其管理餐廳利潤的2.8%；  

B：其管理餐廳利潤的0.4%+其徒弟管理餐廳利潤的3.1%+其徒孫管理餐廳利潤的1.5%。  

也就是說，店長師父不僅可以從徒弟的餐廳獲取提成，還可以從其徒孫管理的餐廳中分得一杯羹。

海底撈店長因為有開店權，所以經(jīng)常會被公關，業(yè)內(nèi)傳說，“瞄一眼”10萬塊是行情價。后來海底撈就創(chuàng)造了這種師爺、師傅、徒弟三層利益關聯(lián)的模式，在一定程度上降低了拓店過程中的潛規(guī)則。

現(xiàn)在徒弟找店，師傅談判，最后師爺和師傅共同拍板“要還是不要”。因為日后的經(jīng)營，關系到他的切身利益，所以他一定會選擇好地方，租金最低的地方。

滿足人性需求：公平、尊重、授權  

海底撈人的情感歸屬，不僅僅存在于師徒制，而在于企業(yè)文化，在于管理層對張勇個人“雙手改變命運”價值觀的踐行。

這其實也是海底撈激勵哲學最底層的根因。

因為太累了，張利在海底撈堅持了一個月就離職了，后來他收到一條短信：“以后無論想回海底撈，還是想加入其它餐飲公司，我們可以為您免費找工作。”

和另外兩個離職的小伙伴一起，在南京、蘇州、東莞等多個城市兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)半個月，工作沒著落，身上的錢卻快花完了。焦頭爛額之時，收到海底撈宿舍阿姨發(fā)來的微信，“問我在哪里，過得怎么樣？不行的話還讓我回去，我瞬間就淚崩了�！�

最后三個人又全部回到了海底撈�！皩Ρ攘艘幌拢�很多地方的吃住待遇和海底撈差太遠了。”

海底撈員工宿舍

在海底撈，這種情況很常見。

這些重新進入海底撈的員工，大都十分珍惜失而復得的工作機會，工作會比之前更加有主動性和積極性。

海底撈對員工的關心，除了住好吃好，平時的鼓勵和激勵也必不可少。

每天早會上會表揚做得好的員工，批評做得不好的。但實際上，不會根據(jù)“你沒有給顧客頭繩”、“你沒有給顧客手機套袋子”來判斷服務質(zhì)量好壞，而會根據(jù)員工頭天的表情、狀態(tài)。

受到批評的就做一些深蹲、俯臥撐一類的簡單運動，更多的是對做得好的員工進行獎勵，獎勵可能是乳酸菌飲料、洗發(fā)水、蘋果、電影票，30、50、100元代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。

這主要看管理層的智慧了，宗旨只有一個：讓員工開心。“其實東西不重要，重要的是你的關注和認可，對員工特別有用，我們鼓勵店長不要吝惜表揚。” 一位管理層說。

海底撈的授權也被業(yè)內(nèi)奉為典范，服務員有免單的權利，店長有人事權、薪酬權、選店權。如果急需要用十萬塊，甚至連申請都不用打，先用了再說。

如果說三大體系（培訓體系、薪酬升遷/淘汰體系、績效考核體系）塑造了海底撈組織力的骨架，那尊重、公平、授權就是流淌其中的血肉。  而這正是人性最基本的需求。

施永宏曾說，海底撈走過很多彎路，認識到對人性的把握實際上是最重要的。要把善的一面激發(fā)出來，把惡的一面遏制住。最終你要實現(xiàn)什么？從要他干，變成他要干。 

“海底撈遇到的最大瓶頸是人，在人才培養(yǎng)上，不是你想當然地出一個制度，一定是順著人性去定，你的制度就成功了�！�

小結(jié)  

你的組織形成閉環(huán)了嗎？  

其實，看完全文你會明白，保證員工每天都有激情地工作，并不是偶爾打打雞血那么簡單，這背后是海底撈根據(jù)人性設計的一整套體系在起作用。

• 培訓體系，教員工怎么做。

• 績效考核體系，檢查培訓的內(nèi)容是否照做。

• 薪酬和升遷/淘汰體系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的將面臨什么處罰。

  —— 這三個體系形成一個閉環(huán)。  

施永宏說，本質(zhì)就是讓員工自己賽跑，我不是教你怎么樣、讓你怎么樣，而是讓你自己賽跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就會被淘汰。

海底撈認為，一個企業(yè)的業(yè)績增長絕對是來源于內(nèi)部動力的產(chǎn)生，當內(nèi)部動力激發(fā)出來之后，整個公司業(yè)績肯定會自然增長。 

當外界說現(xiàn)在是餐飲業(yè)的冬天時，施永宏說，每年都是冬天，競爭無時不在。

在激烈的競爭中，比的是什么？誰的組織能力更強，誰就能勝出。 因為所有的連鎖（品牌），都是組織與組織的競爭，而不是產(chǎn)品和產(chǎn)品的競爭。

在組織變革方面，海底撈一直在創(chuàng)新，一直在找更適合自己的管理方法，比如之前的“計件制”，比如現(xiàn)在的“神秘人”（去年考核店長還在用四色卡，現(xiàn)在幾乎就不用了）。

最后，內(nèi)參君想用施永宏在最近一次公開分享中的一句話結(jié)尾：努力到感動自己，拼搏到無能為力。

或許正是這種不斷超越自己的信念，才讓業(yè)界有“學不會海底撈”的感覺。

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本文轉(zhuǎn)載自：餐飲老板內(nèi)參 作者：艷子、劉陽、大碗

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