他賣的是標準化的管理，而不是漢堡和薯條

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1955 年 4 月 15 日，克羅克在伊利諾伊州的 Des Plaines 開了他的第一家麥當勞。雖然沒有改動麥當勞兄弟倆餐館的基本格局，但他把麥當勞帶向了一個刺激的“創(chuàng)業(yè)冒險”的故事里去。也是麥當勞之所以能夠成為成為后來的麥當勞的原因。

一開始，他就注重餐食出品的標準化問題。比如為了解決薯條出品不如加州麥當勞酥脆的問題，他和麥當勞兄弟反復確認步驟，還聯(lián)系了馬鈴薯、洋蔥協(xié)會的專家來解決問題。

他要求自己的麥當勞盡善盡美。在店面干凈整潔這一點上，著重下了功夫，并且不放過任何細節(jié)。他設置了半開放式廚房，消費者能夠通過玻璃窗看到廚房的衛(wèi)生情況和廚師的一舉一動。據(jù)說，他還經常自己動手打掃店鋪。對潔凈和產品標準化的高要求使得這家麥當勞不久就盈利了。

因為 Des Plaines 店鋪的成功，他們在 1956 年找到了十幾個加盟商。在伊利諾伊、加州等地方很快出現(xiàn)了更多的麥當勞店鋪�？肆_克和自己的生意伙伴很快確定了目標：建立一個強有力的系統(tǒng)，把麥當勞餐廳推向全國。

這就是標準化的服務體系。首先是產品的標準化，接著，它重新設計（或發(fā)明）了操作工具。1961 年，為了訓練特許經營者，克羅克創(chuàng)立了“漢堡包大學”（Hamburger University）。到 1963 年的時候，這家企業(yè)大學每年能為麥當勞培養(yǎng) 200 ~ 300 名經營和管理人員——這也是麥當勞標準化體系的重要組成部分。

他后來設立了一家研發(fā)試驗所，研發(fā)的產品有薯條漂炸定機器和肥肉分析儀等——這些電子輔助裝置使得麥當勞餐廳的出品更加統(tǒng)一，也提高了店面工作效率。每一塊肉、每一片洋蔥、每一個圓面包、每一根炸薯條大小都是一模一樣的，這就是彼得·格魯克所說的“時間精準且完全自動化的制作流程”。

最后，麥當勞著手研究顧客所看重的“價值”，并將其定義為——產品的品質和可預知性、快捷的服務、絕對的干凈以及親切。并根據(jù)這些要求制定出相應的標準，并按照標準進行員工的培訓，同時將員工的工資收入與這些標準掛鉤。這些都是先進的管理。

而克羅克所建立的這種標準化的服務其實跟人員在全美（后來是全球）的大幅度流動相關。二戰(zhàn)之后到 1970 年之前，美國人員流動比較大，根據(jù) Pew Research Center 的數(shù)據(jù), 1960 年中期大約有 20% 的美國人改變了自己的住址。另外 1950  年，平均每個美國家庭就擁有一輛汽車，根據(jù)美國交通部的數(shù)據(jù)，私家車的數(shù)量從在 1960 ~ 1970 年之間上升了 44.7%。

隨著流動人口的增加，公路網(wǎng)的建設和私人汽車的普及，麥當勞這種一望而知，可以提供標準化服務的餐館的價值持續(xù)不斷地被放大。這就是創(chuàng)新的時機問題了，克羅克很顯然是抓住了一個絕佳的時機。

而在推進自己的麥當勞之時，他和麥當勞兄弟的分歧也越來越大。

第一個導火索是克羅克發(fā)現(xiàn)麥當勞兄弟以 5 美元將伊利諾伊州庫克縣的經營賣給了一家冰激凌公司，卻沒有提前知會他。他花了 25 美元才把這家店的經營權又買回來。另外就是麥當勞兄弟無意把自己的餐館做大，這讓克羅克感到失望。

1961 年，克羅克決定買下這家公司——以麥當勞兄弟要價 270 萬的價格，切斷了和麥當勞兄弟的關系。根據(jù)《McDonald's: Behind the Arches》這本書，兩兄弟害怕要付太多的稅，擔心稅項大到在他們死后拖累家人，所以不愿意把餐廳生意鋪得太大。

1963 年，克羅克拍板的那個身穿紅條衣服黃色背心的小丑，雷納德·麥當勞開始亮相。約翰·馬里亞尼那本著名的《美國人出外用餐》記載說：“自 1965 年雷納德·麥當勞上了全國性電視廣告，6 年間，96% 的美國孩子記住了他，遠遠高于當時美國總統(tǒng)的知名度�！边@個經典形象直到現(xiàn)在還在發(fā)揮價值。

克羅克對麥當勞經營模式的另一個改變是，成立了一個房地產公司，通過土地來籌措資金。他們先將看好的店面租下來，再租給加盟的特許經營者。

這種的模式一直保留到今天。麥當勞在美國擁有自己店面的地產，或者是長期租有地產。他們的地產價值在 160 ~ 180 億美金之間。近年的租金收入大概占總收入的 1/5。

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本文轉載自：好奇心日報 董芷菲

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